この記事は、UX DAYS TOKYO2024で来日するMatt LeMay氏の「成功」と「生存」の違いを説明した記事です。一度成功した企業でもメトリクスが狂ってしまうと生存が危ぶまれます。生存指標の考え方を参考にどうすべきかを検討するヒントにしましょう。
原文：https://medium.com/
スタートアップのための信号機システム
なぜ多くのスタートアップはスケールアップに失敗するのでしょうか？それは、成功だけを追求し、生存を考えていないからです。
Adam Thomas（アダム・トーマス）氏の「生存指標の業績」を知った時、過去10年間で協力した多くの企業が欠けているものが何かを理解しました。それは、生存の具体的な姿と、それを達成するための計画です。
確かに、スタートアップやスケールアップは、成功は美しくみえます。しかし、「成功」と「生存」は同じものではなく、しばしばまったく異なる戦略を必要とします。
例えば、プロダクトの市場適合性（PMF）を見つけようとしているスタートアップは、成功を四半期末までに1万人のユーザーの獲得と定義するかもしれません。しかし、次の四半期を生き延びるために会社に絶対に必要な最低限の数字は何でしょうか？
1,000人ですか？5,000人ですか？、それともユーザー成長とは関係のない収益の数字ですか？
それともまったく異なる別のものですか？
これらの質問は、プロダクトを構築している人々にとって、「成功」の可能性が低い、または不可能であることが明らかな場合 (そして多くの場合)、重要であることがわかります。
ユーザー 10,000 人の目標が達成できない場合、製品チームは「できるだけ多くのユーザー」を目指して努力を続ける必要がありますか? 最適化すべき特定の数値はありますか?
それとも、企業が成長するために収益を生み出す作業に焦点を当て、方針転換を行うべきでしょうか？
マイルストーン：次の資金調達のラウンド（2024年1月）
スタートアップの重要なマイルストーン（次の資金調達ラウンドなど）に関するシナリオを定義のため、信号機システムを使用してエクササイズを利用して、スタートアップの代表をファシリテートしています。
| 赤信号（中止） | 黄信号（方向転換） | 緑信号（投資） | |
| 行動 | 私たちのビジネスモデルを根本的に見直す | 生存を確保するために私たちの戦略を変更する | 現在のアプローチへの投資を続ける |
| 月間アクティブユーザー | 100人 | 100人 | 5000人 |
| 月間定期収入 | 2,000ドル | 25,000ドル | 2,000ドル |
| 月ごとの新規ユーザー | 50人 | 50人 | 1000人 |
| 月次解約率 | この段階では、解約には焦点を当てません。 高い優先順位の目標を達成するために役立つ何かを探り、構築するべきです。 | この段階では、解約には焦点を当てません。 高い優先順位の目標を達成するために役立つ何かを探り、構築するべきです。 | この段階では、解約には焦点を当てません。 高い優先順位の目標を達成するために役立つ何かを探り、構築するべきです。 |
| ユーザーごとの機能使用率 | この段階では、解約には焦点を当てません。 高い優先順位の目標を達成するために役立つ何かを探り、構築するべきです。 | この段階では、解約には焦点を当てません。 高い優先順位の目標を達成するために役立つ何かを探り、構築するべきです。 | この段階では、解約には焦点を当てません。 高い優先順位の目標を達成するために役立つ何かを探り、構築するべきです。 |
赤信号は、とてもわかりやすい存在しなくなるシナリオです。つまり、最も多くの収益、成長、および他の高水準のメトリクスを持っていても、生存には不足しています。
黄信号は、生存です。我々は戦略を変更し、新しいアプローチをテストし、検証する必要があります。緑信号は、成功です。我々の夢が実現しました。次の資金調達が確保されたか、収益性が達成されました。我々は現在のアプローチに投資し続けられます。なお、図の赤信号から緑信号に向かって、ビジネスが成長するという意味ではありません。
例えば、成功に向かって進んでいる企業は、グロースのために月次収益を犠牲にするかもしれませんし、成長目標を達成する可能性が低い場合、短期間の月次収益に主眼を置いた戦略に切り替える必要があるかもしれません。
成功と生存の具体的な条件は個々の企業によりますが、私は、企業の代表がこのエクササイズを投資家や取締役会メンバーなどの戦略的アドバイザー達と行い、その結果が、プロダクトチームが計画している作業とマッチしているかを確認するようにアドバイスしています。
コンサルをしていくと企業の多くで、会社の生存に関連付けられた具体的な目標やターゲットを、プロダクトチームが初めて見るという状況に遭遇します。たとえそのチームが創業者と緊密に連携する 1 人か 2 人であったとしてもです。
プロダクトチームに見せることで、赤信号のシナリオに直進していることに気付き、そして黄信号オプションへの戦略的移行が生き残るための唯一の現実的な方法であることをすぐに認識します。
この対話を代表が避ける理由はたくさんありますが、ビジネスにおける現実の厳しい対話は、企業の最後の転換点を避けるために最善の選択肢です。
もっと悪い場合には、チームの誰かが必要な場合に「チームの誰かには喜んで参考を提供します」と終わる会話対話です。
